Případ dokonalé manažerky
Budete to asi znát – sedíte nad počítačem, vlastně je vám jasné, co chcete napsat, ale nějak nevíte jak to říct. Píšete jednu a tutéž větu a hned ji zase mažete – jednou, dvakrát, třikrát… Necháte ji tam, protože nevíte, jak to napsat líp, připíšete pár dalších a pak nakonec vyhodíte všechno oknem… Tak jsem přemýšlela, jak elegantně podat, že kurz proběhl zcela podle očekávání a to včetně výsledků, když se na displeji telefonu objevilo jméno Madly – klientky, která se stala mojí kamarádkou. V její firmě jsme vedli celou řadu tréninků, ale v poslední době jsme hlavně pomáhali jednotlivým manažerům konzultací, koučinkem nebo čímkoli mezi tím. Na její telefonáty jsem se vždy těšila, protože kromě toho, že byla milá a vtipná, věděla vždy, proč volá a co chce.
„Adéla Boučková, Interquality,“ představila jsem se.
„Ahoj Adél, potřebovala bych, aby ses potkala s jednou naší manažerkou, docela to spěchá, hodilo by se ti to třeba zítra?“
Nehodilo se mi to. Ale jsou chvíle, kdy je jedno, jak moc se vám to nehodí, takže jsme se dohodly na schůzce v půl šesté večer.
Manažerku mi Madla popsala už do telefonu jako milou, bezproblémovou a pracovitou ženskou – sice mladou, ale velmi schopnou. Byla jsem opravdu zvědavá. Vypadalo to na něco zvláštního, neobvyklého – pokud byla manažerka opravdu tak úžasná, jak ji Madla líčila, k čemu tak mohla potřebovat mě?
Psala a mazala jsem ještě asi hodinu a pak šla domů. Před schůzkou s manažerkou jsem se chvíli viděla s Madlou. Obraz ještě obohatila o ujištění, že Lucie je firemní poklad, že se vypracovala úplně zespoda a na této manažerské pozici je asi půl roku. Problém měla s podřízenou, bývalou kolegyní, která měla dva roky před důchodem a upřímně svou novou nadřízenou nenáviděla, což se odráželo především v neochotě řešit s ní cokoli, nízkou výkonností počínaje. Svou jistotu zakládala na dvacetileté historii u firmy a několika vlivných kontaktech.
Na první dojem působila Lucie křehce, otevřeně a bezradně. Při bližším ohledání jsem zjistila, že preferuje demokratický styl vedení, raději lidi motivuje, koučuje tak, aby rozšiřovali svoje kompetence i dovednosti a pak je chválí, než aby je nechala plavat a následně je exemplárně potrestala. Zdálo se, že ostatní podřízení (měla pod sebou celkem čtyři lidi) ji mají rádi a jejich vztah se od dob jejího povýšení ani moc nezměnil.
Zeptala jsem se, jak jí mohu pomoci. Asi se potřebovala trochu vypovídat, protože se inspirovala klasickou psychoanalýzou a začala skoro porodem – v tomto případě svým nástupem do firmy. Podporu v její adaptaci totiž měla na starosti právě paní Jarmila. Od začátku jí dávala znát, že je o hodně mladší, tudíž méně zkušená a méně schopná. Čím víc se ukazovalo, že to druhé neplatí, tím hůře se k ní chovala. Když se dostala na její úroveň a stala se z ní specialistka, vyjádřila se paní Jarmila v tom smyslu, že dnes se už kariérní postup nezakládá na zkušenostech a schopnostech. Pak odešel jejich šéf a Jarmila, i když by to nikomu nepřiznala, si dělala zálusk na jeho místo (o tom, že by mohla povýšit, nemohlo být ani řeči, protože její pracovní výkon nebyl poslední dobou uspokojivý ). Lucie toto kolo vyhrála s přehledem.
Tady někde mi začalo svítat, že chceme-li se snažit o happy end, bojujeme prohranou bitvu. Tenhle film bude každopádně dramatický a na konci bude muset někdo jít, hollywoodský trhák asi opravdu nenatočíme.
Zajímalo mě, co všechno Lucie zkusila, aby pomohla Jarmile zlepšit její pracovní výsledky a vztahy na pracovišti. Následoval omračující výčet, dokazující, že Lucie absolvovala minimálně jedno dobré školení základů manažerských dovedností a navíc četla všechno co mohla. S paní Jarmilou vedla všelijaké pohovory, byla s ní na obědě i kávě, poslala ji na školení, zkoušela ji koučovat, mentorovat a poskytla jí i možnost peeringu. Radila se o ní se svojí nadřízenou, přesvědčila ji dokonce, že si s Jarmilou promluví (i když ta se k tomu neměla, protože si byla jistá, že Lucie je dost schopná, aby to zvládla sama). Tam někde jí došly nápady.
Když jsme pokročily k definici cíle, měla celkem jasno: chtěla být zase svobodná. Nechtěla se zabývat paní Jarmilou a místo toho normálně vést svoje oddělení. Dovedla vše popsat do nejmenšího detailu, i když při tom byla tak toužebně zasněná. Jak toho dosáhnout? Zbavit se paní Jarmily. Řekla to jako vtip. Nesmála jsem se, proto honem dodala: „ale to nejde, musí být nějaké lepší řešení“. Nedokázala si však představit jakékoli další.
„Co bychom mohly udělat pro to, aby bylo možné dát paní Jarmile výpověď?“
Čím déle mluvila o tom, proč to nejde, tím jsem si byla jistější, že to jsou jen kouřové clony, zástěrky. Při svém popisu cíle totiž vynechala dvě drobnosti: aby její tým zůstal navždy beze změn a všichni ji milovali. Tam někde se z toho stávala pohádka.
Znám spoustu zábavnějších aktivit než je braní iluzí. Jako byste kradli dětem hračky. Lucie volala faustovské „Okamžiku, setrvej“ v momentě, kdy byla povýšena. Měla před sebou radostnou perspektivu vyššího platu a kompetencí, ale zatím ještě nepřevzala povinnosti manažera. Nebála se práce, ale nechtělo se jí spolu s ní brát i to nepříjemné, co manažeři dělat musí a jejich podřízení ne. Měla strach, že když udělá něco „zlého“, tj. něco nepříjemného nebo nesrozumitelného, budou o ní její lidé říkat, že zpychla, že moc a peníze ji zkazily…
Nakonec si uvědomila, že to její podřízení sice nejspíš budou říkat, ale že to nemůže ovlivňovat její rozhodování – ba, že dokonce musí přijmout skutečnost, že ji nějakou dobu někteří její lidé nebudou milovat. Neskákala radostí. Ale rozhodla se správně.
Vybavily jsme Lucii veškerou municí potřebnou k profesionálnímu zvládnutí situace – natrénovala si podávání výpovědi, zvládání agrese a dalších možných komplikací a právnické minimum.
Jak to dopadlo? Paní Jarmila po několika náročných přestřelkách zmizela ze scény – nerada a hlučně, ale odešla. Jarmilini vlivní přátelé sice vytahovali bouchačky, ale po předložení suchých faktů je zase s omluvnými výrazy schovali.
Lucčini podřízení opravdu nějakou dobu říkali, že si o sobě moc myslí a že nechápou, jak to mohla udělat. Po čase si zvykli, že Lucie už není tak docela jednou z nich. Začali si trochu víc dávat pozor na jazyk, když vešla do místnosti, ale pořád k ní byli hodně upřímní a loajální a měli ji celkem rádi.
Lucie pochopila, že o některé svoje zážitky a myšlenky se nemůže dělit se svými podřízenými a že po nich nemůže chtít, aby s ní všechno prožívali. Uvědomila si, že pozice manažera opravdu mění její vnímání situace ve firmě, že není jen výše postavenou kolegyní svých lidí, ale že při jednání s nimi reprezentuje vedení firmy.
Když jsem šla podzimní plískanicí k autu, užívala jsem si naplno absurditu celé situace: řešením bylo přestat hledat alternativní konec, který v tomto případě prostě nemohl v naší realitě existovat. Řešení bylo celou dobu uvnitř, v hlavě Lucie.
Problém loajality nižšího a středního managementu je dán už pozicí těchto postů: mezi dvěma mlýnskými kameny jste tlačeni připomínkami a potřebami svých podřízených a současně káráni, umravňováni a posunováni svými manažery, vedením firmy, business plány, výhledy, vizemi a misemi. K vizím a misím toho, jako níže postavený manažer, obvykle můžete říct jen málo a ztotožnit se s pohledy svých podřízených bez uchování nadhledu a celkového vidění problematiky je cestou do hrobu.
Často se to řeší řadou tréninků pojednávajících o manažerských dovednostech. Někdy to zabere, ale spíše pomůže komplexnější přístup – profesionálně zvládnutá komunikace ve firmě, dobré vedení vyššího managementu umožňující porozumění, ovlivňování a podílení se na skutečném dění ve firmě a podpora růstu kompetencí a celkového rozvoje manažerů - ať již vlastními prostředky nebo ve spolupráci s externími dodavateli.
Mgr. Adéla Boučková,
konzultant
INTERQUALITY, spol. s r.o.
Případ byl zveřejněn v odborném časopisu HR management 5/2010
Případ dokonalé manažerky
Budete to asi znát – sedíte nad počítačem, vlastně je vám jasné, co chcete napsat, ale nějak nevíte jak to říct. Píšete jednu a tutéž větu a hned ji zase mažete – jednou, dvakrát, třikrát… Necháte ji tam, protože nevíte, jak to napsat líp, připíšete pár dalších a pak nakonec vyhodíte všechno oknem… Tak jsem přemýšlela, jak elegantně podat, že kurz proběhl zcela podle očekávání a to včetně výsledků, když se na displeji telefonu objevilo jméno Madly – klientky, která se stala mojí kamarádkou. V její firmě jsme vedli celou řadu tréninků, ale v poslední době jsme hlavně pomáhali jednotlivým manažerům konzultací, koučinkem nebo čímkoli mezi tím. Na její telefonáty jsem se vždy těšila, protože kromě toho, že byla milá a vtipná, věděla vždy, proč volá a co chce.
„Adéla Boučková, Interquality,“ představila jsem se.
„Ahoj Adél, potřebovala bych, aby ses potkala s jednou naší manažerkou, docela to spěchá, hodilo by se ti to třeba zítra?“
Nehodilo se mi to. Ale jsou chvíle, kdy je jedno, jak moc se vám to nehodí, takže jsme se dohodly na schůzce v půl šesté večer.
Manažerku mi Madla popsala už do telefonu jako milou, bezproblémovou a pracovitou ženskou – sice mladou, ale velmi schopnou. Byla jsem opravdu zvědavá. Vypadalo to na něco zvláštního, neobvyklého – pokud byla manažerka opravdu tak úžasná, jak ji Madla líčila, k čemu tak mohla potřebovat mě?
Psala a mazala jsem ještě asi hodinu a pak šla domů. Před schůzkou s manažerkou jsem se chvíli viděla s Madlou. Obraz ještě obohatila o ujištění, že Lucie je firemní poklad, že se vypracovala úplně zespoda a na této manažerské pozici je asi půl roku. Problém měla s podřízenou, bývalou kolegyní, která měla dva roky před důchodem a upřímně svou novou nadřízenou nenáviděla, což se odráželo především v neochotě řešit s ní cokoli, nízkou výkonností počínaje. Svou jistotu zakládala na dvacetileté historii u firmy a několika vlivných kontaktech.
Na první dojem působila Lucie křehce, otevřeně a bezradně. Při bližším ohledání jsem zjistila, že preferuje demokratický styl vedení, raději lidi motivuje, koučuje tak, aby rozšiřovali svoje kompetence i dovednosti a pak je chválí, než aby je nechala plavat a následně je exemplárně potrestala. Zdálo se, že ostatní podřízení (měla pod sebou celkem čtyři lidi) ji mají rádi a jejich vztah se od dob jejího povýšení ani moc nezměnil.
Zeptala jsem se, jak jí mohu pomoci. Asi se potřebovala trochu vypovídat, protože se inspirovala klasickou psychoanalýzou a začala skoro porodem – v tomto případě svým nástupem do firmy. Podporu v její adaptaci totiž měla na starosti právě paní Jarmila. Od začátku jí dávala znát, že je o hodně mladší, tudíž méně zkušená a méně schopná. Čím víc se ukazovalo, že to druhé neplatí, tím hůře se k ní chovala. Když se dostala na její úroveň a stala se z ní specialistka, vyjádřila se paní Jarmila v tom smyslu, že dnes se už kariérní postup nezakládá na zkušenostech a schopnostech. Pak odešel jejich šéf a Jarmila, i když by to nikomu nepřiznala, si dělala zálusk na jeho místo (o tom, že by mohla povýšit, nemohlo být ani řeči, protože její pracovní výkon nebyl poslední dobou uspokojivý ). Lucie toto kolo vyhrála s přehledem.
Tady někde mi začalo svítat, že chceme-li se snažit o happy end, bojujeme prohranou bitvu. Tenhle film bude každopádně dramatický a na konci bude muset někdo jít, hollywoodský trhák asi opravdu nenatočíme.
Zajímalo mě, co všechno Lucie zkusila, aby pomohla Jarmile zlepšit její pracovní výsledky a vztahy na pracovišti. Následoval omračující výčet, dokazující, že Lucie absolvovala minimálně jedno dobré školení základů manažerských dovedností a navíc četla všechno co mohla. S paní Jarmilou vedla všelijaké pohovory, byla s ní na obědě i kávě, poslala ji na školení, zkoušela ji koučovat, mentorovat a poskytla jí i možnost peeringu. Radila se o ní se svojí nadřízenou, přesvědčila ji dokonce, že si s Jarmilou promluví (i když ta se k tomu neměla, protože si byla jistá, že Lucie je dost schopná, aby to zvládla sama). Tam někde jí došly nápady.
Když jsme pokročily k definici cíle, měla celkem jasno: chtěla být zase svobodná. Nechtěla se zabývat paní Jarmilou a místo toho normálně vést svoje oddělení. Dovedla vše popsat do nejmenšího detailu, i když při tom byla tak toužebně zasněná. Jak toho dosáhnout? Zbavit se paní Jarmily. Řekla to jako vtip. Nesmála jsem se, proto honem dodala: „ale to nejde, musí být nějaké lepší řešení“. Nedokázala si však představit jakékoli další.
„Co bychom mohly udělat pro to, aby bylo možné dát paní Jarmile výpověď?“
Čím déle mluvila o tom, proč to nejde, tím jsem si byla jistější, že to jsou jen kouřové clony, zástěrky. Při svém popisu cíle totiž vynechala dvě drobnosti: aby její tým zůstal navždy beze změn a všichni ji milovali. Tam někde se z toho stávala pohádka.
Znám spoustu zábavnějších aktivit než je braní iluzí. Jako byste kradli dětem hračky. Lucie volala faustovské „Okamžiku, setrvej“ v momentě, kdy byla povýšena. Měla před sebou radostnou perspektivu vyššího platu a kompetencí, ale zatím ještě nepřevzala povinnosti manažera. Nebála se práce, ale nechtělo se jí spolu s ní brát i to nepříjemné, co manažeři dělat musí a jejich podřízení ne. Měla strach, že když udělá něco „zlého“, tj. něco nepříjemného nebo nesrozumitelného, budou o ní její lidé říkat, že zpychla, že moc a peníze ji zkazily…
Nakonec si uvědomila, že to její podřízení sice nejspíš budou říkat, ale že to nemůže ovlivňovat její rozhodování – ba, že dokonce musí přijmout skutečnost, že ji nějakou dobu někteří její lidé nebudou milovat. Neskákala radostí. Ale rozhodla se správně.
Vybavily jsme Lucii veškerou municí potřebnou k profesionálnímu zvládnutí situace – natrénovala si podávání výpovědi, zvládání agrese a dalších možných komplikací a právnické minimum.
Jak to dopadlo? Paní Jarmila po několika náročných přestřelkách zmizela ze scény – nerada a hlučně, ale odešla. Jarmilini vlivní přátelé sice vytahovali bouchačky, ale po předložení suchých faktů je zase s omluvnými výrazy schovali.
Lucčini podřízení opravdu nějakou dobu říkali, že si o sobě moc myslí a že nechápou, jak to mohla udělat. Po čase si zvykli, že Lucie už není tak docela jednou z nich. Začali si trochu víc dávat pozor na jazyk, když vešla do místnosti, ale pořád k ní byli hodně upřímní a loajální a měli ji celkem rádi.
Lucie pochopila, že o některé svoje zážitky a myšlenky se nemůže dělit se svými podřízenými a že po nich nemůže chtít, aby s ní všechno prožívali. Uvědomila si, že pozice manažera opravdu mění její vnímání situace ve firmě, že není jen výše postavenou kolegyní svých lidí, ale že při jednání s nimi reprezentuje vedení firmy.
Když jsem šla podzimní plískanicí k autu, užívala jsem si naplno absurditu celé situace: řešením bylo přestat hledat alternativní konec, který v tomto případě prostě nemohl v naší realitě existovat. Řešení bylo celou dobu uvnitř, v hlavě Lucie.
Problém loajality nižšího a středního managementu je dán už pozicí těchto postů: mezi dvěma mlýnskými kameny jste tlačeni připomínkami a potřebami svých podřízených a současně káráni, umravňováni a posunováni svými manažery, vedením firmy, business plány, výhledy, vizemi a misemi. K vizím a misím toho, jako níže postavený manažer, obvykle můžete říct jen málo a ztotožnit se s pohledy svých podřízených bez uchování nadhledu a celkového vidění problematiky je cestou do hrobu.
Často se to řeší řadou tréninků pojednávajících o manažerských dovednostech. Někdy to zabere, ale spíše pomůže komplexnější přístup – profesionálně zvládnutá komunikace ve firmě, dobré vedení vyššího managementu umožňující porozumění, ovlivňování a podílení se na skutečném dění ve firmě a podpora růstu kompetencí a celkového rozvoje manažerů - ať již vlastními prostředky nebo ve spolupráci s externími dodavateli.
Mgr. Adéla Boučková,
konzultant
INTERQUALITY, spol. s r.o.
Případ byl zveřejněn v odborném časopisu HR management 5/2010